Our Leadership Topics

I nostri temi di leadership

Unsere Leadership-Themen  

Crisis-Leadership & Mindset

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Identify facts, analyse, decide, act - with the right mindset.

Identificare i fatti, analizzare, decidere, agire - con il giusto atteggiamento interiore.

Fakten identifizieren, analysieren, entscheiden, handeln - mit der richtigen inneren Haltung.


Leadership & Self-Identity

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Without successful self-leadership and a clear self-identity, it is not possible to motivate and lead others.

Senza l'auto-leadership di successo e una chiara identità dell'io, non è possibile motivare e guidare gli altri.
Ohne gelingende Selbstführung und klare Ich-Identität gelingt die motivierende Führung anderer nicht.

Leadership & Self-Motivation

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A genuine leader must be well versed in the art of self-motivation in order to be credible.

Un vero leader/una vera leader deve padroneggiare l'arte dell'automotivazione per essere credibile.
Eine echte Leaderin/ein echter Leader muss die Kunst der Selbst-Motivierung beherrschen, um glaubwürdig zu sein.

Leadership & Storytelling

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Real leaders have visions - but how should they communicate them? They need to master the art of ‘short storytelling’.

I veri leader hanno delle visioni, ma come devono comunicarle? Devono padroneggiare l'arte della “narrazione breve”.

Echte Leader haben Visionen - aber wie sollen sie sie mitteilen? Sie müssen die Kunst des "Kurz-Storytellings" beherrschen.

Leadership & Teambuilding

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Fostering team building and true dialogue - that is leadership.

Incentivare il team building e il dialogo autentico: questa è la leadership.
Motivierendes Teambuilding und echter Dialog - das ist Leadership.

Leadership & Stoicism/Zen

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Accepting risks in a relaxed manner and discarding egocentrism - this is how sustainable leadership is created.

Accettare i rischi in modo rilassato e abbandonare l'egocentrismo: è così che si crea una leadership sostenibile.
Entspannt Risiken akzeptieren und Egozentrismus über Bord werfen - so entsteht nachhaltige Leadership.

Leadership & Calmness

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Stoicism and Zen lead to inner calmness, which is what makes good leadership possible in the first place.

Lo stoicismo e lo zen portano alla calma interiore, la quale rende proprio possibile una buona leadership.
Stoizismus und Zen führen zu innerer Gelassenheit, die gute Leadership erst möglich macht.


Leadership & Gentleness 

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Consciously cultivated gentleness inspires the team and ensures long-term success.

La gentilezza coltivata consapevolmente ispira il team e garantisce il successo a lungo termine.
Bewusst kultivierte Freundlichkeit beflügelt das Team und sorgt für langfristigen Erfolg.

Leadership & Art

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The focused contemplation of works of art generates personal associations: Talking about these clarifies the self-identity and promotes self-leadership.

La contemplazione mirata delle opere d'arte genera associazioni personali: Parlarne chiarisce l'identità di sé stessi e incentiva l'auto-leadership.
Die gezielte Betrachtung von Kunstwerken erzeugt persönliche Assoziationen: Das Gespräch über diese klärt die eigene Identität und fördert die Selbstführung.

Leadership & Sleep 

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A good sleep guarantees a fresh mind and enables creative leadership. But sleeping well is more difficult than you might think. A few practical techniques can help. 

Un buon sonno garantisce una mente fresca e consente una leadership creativa. Ma dormire bene è più difficile di quanto si pensasse. Alcune tecniche mirate possono aiutare. 
Guter Schlaf garantiert einen frischen Geist und ermöglicht eine kreative Leadership. Doch gut schlafen ist schwieriger, als man meint. Einige gezielte Techniken helfen. 

(Self-)Leadership is philosophy

A brief essay by Dr. Peter Jankovsky
founder of Agorà Leadership Talk and Agorà Ascona, 01-2022 


We Ask

Who am I? Who or what do I want to become? What do I aspire to? Who do I want to work with and take my projects forward? And what do we want to achieve together?
 
These questions do not only stem from the field of psychology and human resources - they are also primordial philosophical. Socrates already tried to answer these questions by constantly quizzing his interlocutors: people should find an answer themselves.
 
His student Plato then developed the explicit solution of becoming "good". Morally-ethically good, socially good as well as good in the sense of efficient.
 
And this through the analysis of the world, the analysis of factual situations.  

We Doubt

In the process, doubts can arise that are very unsettling. But the French philosopher René Descartes saw a basic orientation precisely in the fact that we have a certainty in spite of all doubt - namely our own analysing self.
 
So we can always count on a living dynamic of thinking. And in the process, thinking and analysis become a kind of "child's play": In the eyes of the German thinker Friedrich Nietzsche, our ego must become a child at play in order to discover new things and ascend to new heights in its development.

It is precisely this ‘child’ within us that needs to be nurtured in order to be able to practise self-leadership: We must playfully become clear about ourselves and be able to lead ourselves, because only then is leadership in the true sense of the word possible. 

Without self-leadership, there is no team leadership! And this is exactly what helps you to stay calm - relax! 

We Decide

 But then comes the time when we have to leave all playing, analysing, doubting behind us. 
 
Or as the Danish early existentialist Sören Kierkegaard put it: We have to give ourselves a jolt and jump - into decision, into action. And sometimes quite quickly, like the commander of a battleship fleet before battle.
 
If not now, when? This is Kierkegaard's eternally topical guiding question, which can already be found in the Torah. 

We Are Us

Doubt, analyse, playfully search, decide and then act: All these phases of the ego described by philosophers are useful for team-building and leadership in business - they point to the ability to innovate.
 

We Are The Others

But there is more to it than that: It is important to always be mentally productive - but towards my fellow human beings, in relation to my work team and my family.
 
Then I recognise myself better and my ability to develop and realise visions and projects. For me and for Others, with a capital "O". 

We Are Dialogue

It is important to remain in constant dialogue! Only in the direct exchange of "I" and "you" can real team building take place.
 
It comes about because my personal identity is realigned with the personal identity of the other.
 
This harmonisation takes place thanks to commonalities, thanks to a community. And without distinctive hierarchies, but on an equal footing - as envisaged, for instance, in the "Beyond Leadership" model by Patrick Cowden/Matthias Mölleney/Sibylle Sachs.
 
Then visions and projects emerge that are sustainable in the long term. Then we in the team can develop new values, new self-confidence, new leadership for new common goals. 
 
Afterwards, however, each and every one of us will think about what can still be optimised. Then the We-Group is perfect! 


Chiediamo

Chi sono io? Chi o cosa voglio diventare? A cosa aspiro? Con chi voglio lavorare e portare avanti i miei progetti? E cosa vogliamo realizzare insieme?
 
Queste domande non provengono solo dal campo della psicologia e delle risorse umane, ma sono anche primordialmente filosofiche. Già Socrate cercava di rispondere a queste domande interrogando costantemente i suoi interlocutori: le persone dovrebbero trovare una risposta da sole.
 
Il suo allievo Platone sviluppò poi la soluzione esplicita di diventare “buoni”. Buono dal punto di vista etico-morale, buono dal punto di vista sociale e buono nel senso di efficiente.
 
E questo attraverso l'analisi del mondo, l'analisi delle situazioni di fatto.  

Dubitiamo

In questo processo possono sorgere dei dubbi che sono molto inquietanti. Ma il filosofo francese René Descartes vedeva un orientamento fondamentale proprio nel fatto che, nonostante tutti i dubbi, abbiamo una certezza: il nostro stesso io analizzatore.
 
Quindi possiamo sempre contare su una dinamica di pensiero viva. E nel processo, il pensiero e l'analisi diventano una sorta di “gioco da ragazzi”: Secondo il pensatore tedesco Friedrich Nietzsche, il nostro Io deve diventare un bambino che gioca per scoprire cose nuove e raggiungere nuove vette nel suo sviluppo.

È proprio questo “bambino” che è in noi che deve essere nutrito per poter praticare l'auto-leadership: Dobbiamo giocare a chiarirci le idee su noi stessi ed essere in grado di guidare noi stessi, perché solo così è possibile una leadership nel vero senso della parola.

Senza leadership di sé stessi, non c'è leadership di squadra! Ed è proprio questo che ci aiuta a rimanere calmi, a rilassarci!

Decidiamo

Ma poi arriva il momento in cui dobbiamo lasciarci alle spalle tutti i giochi, le analisi e i dubbi. 
 
O come diceva il primo esistenzialista danese Sören Kierkegaard: Dobbiamo darci una scossa e saltare - nella decisione, nell'azione. E a volte molto rapidamente, come il comandante di una flotta di navi da guerra prima della battaglia.
 
Se non ora, quando? Questa è la domanda guida eternamente attuale di Kierkegaard, che si trova già nella Torah. 

Noi siamo noi

Dubitare, analizzare, cercare giocosamente, decidere e poi agire: Tutte queste fasi dell'Io descritte dai filosofi sono utili per il team-building e la leadership negli affari: indicano la capacità di innovare. 

Noi siamo gli altri

Ma c'è di più: È importante essere sempre mentalmente produttivi - ma verso i miei simili, in relazione al mio team di lavoro e alla mia famiglia.
 
Allora riconosco meglio me stesso e la mia capacità di sviluppare e realizzare visioni e progetti. Per me e per gli Altri, con la A maiuscola.

Noi siamo il dialogo

 È importante rimanere in costante dialogo! Solo nello scambio diretto tra “io” e “tu” può avvenire un vero team building.
 
Questo avviene perché la mia identità personale si riallinea con l'identità personale dell'altro.
 
Questa armonizzazione avviene grazie ai punti in comune, grazie a una comunità. E senza gerarchie distintive, ma su un piano di parità - come previsto, ad esempio, nel modello "Beyond Leadership" di Patrick Cowden/Matthias Mölleney/Sibylle Sachs.
 
In questo modo emergono visioni e progetti sostenibili a lungo termine. Allora noi del team possiamo sviluppare nuovi valori, nuova fiducia in noi stessi, nuova leadership per nuovi obiettivi comuni. 
 
In seguito, però, ognuno di noi penserà a ciò che può essere ancora ottimizzato. Allora il We-Group è perfetto! 


Wir fragen

Wer bin ich? Wer oder was soll ich werden? Was strebe ich an? Mit wem soll ich arbeiten und meine Projekte voranbringen? Und was wollen wir dann zusammen erreichen?

Diese Fragen stammen nicht nur aus dem Bereich der Psychologie und der Human Resources – sie sind auch ur-philosophisch. Schon Sokrates versuchte, diese Fragen 
 durch permanentes Ausfragen seiner Gesprächspartner zu beantworten: Die Menschen sollen selber eine Antwort finden.
 
Sein Schüler Platon entwickelte dann die explizite Lösung, „gut“ zu werden. Moralisch-ethisch gut, gesellschaftlich gut sowie gut im Sinne von leistungsfähig.
 

Und zwar durch die Analyse der Welt, der Analyse von Sachlagen. 

Wir zweifeln

Dabei können Zweifel entstehen, die stark verunsichern. Doch der französische Philosoph René Descartes sah eine Grundorientierung just darin, dass wir allem Zweifel zum Trotz eine Sicherheit haben – nämlich das eigene analysierende Ich.
 
Also können wir immer auf eine lebendige Denkdynamik zählen. Und dabei werden Denken und Analyse zu einer Art «Kinderspiel»: In den Augen des deutschen Denkers Friedrich Nietzsche muss unser Ich zum spielenden Kind werden, um Neues zu entdecken und in seiner Entwicklung in neue Höhen aufzusteigen.

Genau dieses "Kind" in uns gilt es zu fördern, um Self-Leadership praktizieren zu können: Wir müssen uns spielerisch klar über uns selbst werden und uns selbst führen können, denn nur dann wird Leadership im eigentlichen Sinn möglich. 

Ohne Self-Leadership keine Team-Leadership! Und genau genau dies hilft auch, locker zu bleiben - "Relax" lautet das Motto!  

Wir entscheiden

Aber dann kommt der Zeitpunkt, da wir alles Spielen, Analysieren, Zweifeln hinter uns lassen müssen. 
 
Oder wie es der dänische Früh-Existenzialist Sören Kierkegaard formuliert: Wir müssen uns einen Ruck geben und springen – in die Entscheidung, in die Tat. Und das manchmal recht schnell, so wie der Kommandant einer Schlachtschiffflotte vor dem Kampf.
 
Wenn nicht jetzt, wann dann? So lautet Kierkegaards ewig aktuelle Leitfrage, die schon in der Thora zu finden ist.  

Wir sind wir

Zweifeln, analysieren, spielerisch suchen, entscheiden und dann handeln: Alle diese von Philosophen beschriebenen Phasen des Ichs nützen dem Teambuilding und der Leadership in der Wirtschaft – sie verweisen auf Innovationsfähigkeit. 

Wir sind die Anderen

Doch es muss noch mehr hinzukommen: Es gilt, geistig immer produktiv zu sein – aber zu den Mitmenschen hin, in Bezug auf mein Arbeitsteam und meine Familie.
 
Dann erkenne ich mich selber besser und meine Fähigkeit, Visionen und Projekte zu entwickeln und zu realisieren. Für mich und für die Anderen, mit grossem "A" geschrieben.  

Wir sind Dialog

Es gilt, im steten Dialog zu bleiben! Nur im direkten Austausch von Ich und Du entsteht echtes Teambuilding.
 
Es entsteht, weil meine Personal Identity sich neu ausrichtet auf die Personal Identity des anderen.
 
 Diese Harmonisierung findet statt dank Gemeinsamkeiten, dank einer Gemeinschaft. Und zwar ohne markante Hierarchien, sondern auf gleicher Augenhöhe - so, wie es zum Beispiel das Modell "Beyond Leadership" von Patrick Cowden/Matthias Mölleney/Sibylle Sachs vorsieht.
 
Dann entstehen Visionen und Projekte, die eben langfristig tragbar sind. Dann können wir im Team neue Werte, neues Selbstvertrauen, neue Leadership für neue gemeinsame Ziele entwickeln. 
 
Danach aber überlegt auch jede und jeder von uns für sich alleine, was noch optimiert werden kann. Dann ist die We-Group perfekt!  

The (Beyond) Leadership Activation Circle

(Patrick Cowden/Matthias Mölleney/Sibylle Sachs)

Talk or workshop? 

We offer both of them

Un discorso o un workshop? Offriamo entrambi
Talk oder Workshop? Wir bieten beides