New Leadership Blog
The value of AI? Il valore dell’AI?
Der Wert der KI?
Article in Italian / articolo in italiano Beitrag auf Italienisch
‘Happy’ employees boost profits
I dipendenti «felici» aumentano i profitti
«Glückliche» Angestellte steigern den Profit
Modern leaders today are coaches of their teams. That is also how Lugano-based bank manager Lorenzo Bernasconi operates: he fosters psychological safety, places employees where they are truly indispensable, and turns the most motivated individuals into co-coaches of the team.
Dr. Peter Jankovsky, mindset specialist, founder of Agorà Leadership Talk, Ascona
Lorenzo Bernasconi (47) has been Managing Director at the Lugano branch of a Swiss investment bank for the past two years. These days, he recalls how reflective he became back when he was still a Director and had just learned about his upcoming promotion to Managing Director.
What had I achieved so far? What are my strongest skills? Which ones will I need even more in the future? These questions occupied his mind intensely. Bernasconi’s introspection was more than justified. Lugano’s financial sector has been undergoing a major transition for quite some time: digitalization and AI are automating more and more standardized processes, fintechs are challenging traditional hierarchies, and even the largest banks are experimenting with campus-like structures that resemble tech companies more than venerable financial institutions.
Some banks have already abolished traditional roles such as Director and replaced them with neutral job levels. Status-oriented thinking is gradually giving way to softer forms of collaboration. All of this is happening in order to place younger employees—many of whom no longer pursue traditional careers due to life-work balance priorities—in the right positions and retain them there.
Where are human employees truly needed?
At the time, Lorenzo Bernasconi sensed that this was not only a transformation of the industry, but also of his own role. For him, the key question became: where will human employees truly be needed in the financial sector in the future? Digitalization may reduce the number of employees required, but those employees must work where their abilities are urgently needed.
The answer seemed obvious: talented minds are needed in complex client advisory services, IT, strategy development—and leadership. Two years ago, Bernasconi considered it the perfect moment to rethink his leadership skills. Reality immediately provided him with a concrete example: a personnel issue he urgently needed to solve.
In Bernasconi’s former wealth management team, which advised clients on securities, funds, ETFs, structured products, and portfolios, a dangerous imbalance had emerged. Investment advisor and team member Alessia (32) was the kind of talent every leader dreams of: gifted, empathetic, and capable of turning even dry numbers into inspiring investment stories.
Her colleague Roberto (36), by contrast, was analytically brilliant but chronically bad-tempered. His sharp tone, his constant implicit criticism—especially toward Alessia—and his exhaustion settled over the team like a layer of grey dust. Morale declined, the quality of advisory services suffered, and clients immediately sensed it: less enthusiasm, less trust, fewer mandates.
Eventually, Lorenzo Bernasconi realized that demotivated employees like Roberto feel inadequate—and pass this negative feeling on to both the team and clients. Yet pressure, commands, or sanctions were no longer an option for Bernasconi. He knew that younger employees no longer respond to such approaches with better performance, but rather with withdrawal.
So what should he do? Then he remembered an important insight from one of the leadership courses he had attended: psychological safety in the workplace not only increases satisfaction and meaning at work—it is precisely through this that productivity and ultimately profit rise as well.
The factor of followership
In modern organizational structures, leaders are expected to act as coaches rather than bosses. The focus is not on their own role, not on a collection of manipulative tricks, and certainly not on glorifying leadership itself. Instead, leadership should consistently focus on “followership” and the “followers” (a concept introduced in 1988 by American HR and leadership expert Robert E. Kelley): the team and the employees who keep the bank running.
But how could these insights be implemented concretely? Here, Bernasconi benefited from his natural empathy. He chose to engage in conversations with the two investment advisors, Alessia and Roberto. Honest, gentle conversations in which he listened instead of interrupting; in which he inserted small, constructive pieces of feedback; in which he adopted the same attitude he expected his advisors to show toward clients.
Gradually, the core issue became clear: Roberto admired Alessia for her social skills—the very skills he himself lacked and felt ashamed of lacking. His criticism was therefore a kind of defense mechanism.
Mattering – the key element of the PERMA wellbeing model
To gain complete clarity, Lorenzo conducted a so-called PERMA survey with Roberto and Alessia. The survey is based on the wellbeing model developed in 2011 by American psychologist Martin Seligman. It examines an employee’s positive emotions (Positivity), engagement, relationship with the team and leader (Relationship), sense of meaning or perceived indispensability (Meaning or Mattering), and execution of tasks.
The higher the PERMA level a leader can create, the better the leadership—and the higher the profit. Particularly important in this context is the aspect of mattering: people want to feel that they count. So instead of asking, “How meaningful do you find your work?”, Lorenzo Bernasconi asked his two advisors: “Would you be missed if you weren’t here?”
In Alessia’s case, the answer was obvious. She was the client whisperer who brought enthusiasm into the team; she was in exactly the right place and truly indispensable. Roberto, however, whose thinking was strongly analytical, revealed something different: in the analytics team with project leadership responsibilities, he would have the stage that suited him—quiet, focused, and highly effective. Lorenzo therefore initiated the appropriate measure and transferred Roberto to another team. Roberto agreed because he finally felt heard and understood.
Coaching and co-coaching
As Bernasconi reflected on this successfully resolved issue, he realized that direct one-on-one coaching is rarely feasible in practice. As a leader, he cannot devote himself daily to every single team member—and certainly not in his new role as Managing Director. Yet some form of direct coaching is still necessary. So what could be done?
The followership concept provides an answer: motivated employees should be empowered to act as multipliers.
Lorenzo therefore implemented several measures immediately after taking up his role as Managing Director. He elevated Alessia’s position because he had a strong connection with her and knew how enthusiastic she could be. He appointed her head of an important project and made her his sparring partner. In this way, Alessia was meant to transfer the new positive dynamic to his future teams.
The business model of “happy people”
At the same time, Lorenzo Bernasconi began promoting optimism in the sense described by Seligman: the belief that difficult situations are temporary and localized, rather than overshadowing the entire work reality. Instead of giving instructions, Bernasconi presented options for action and encouraged personal responsibility among team members. He made it clear to everyone that “happy people” are demonstrably more productive, creative, and innovative.
And the result today? A transformation you can actually feel: more cooperation, more meaning, more ease. Clients reacted immediately with greater enthusiasm, more trust, and more mandates. When the latest figures arrive, Lorenzo smiles quietly. His leadership strategy has proven true: “happy” employees increase profit—not as a romantic ideal, but as a crystal-clear business model.
I leader moderni oggi sono coach dei propri team. È così che opera anche il manager bancario luganese Lorenzo Bernasconi: promuove la sicurezza psicologica, colloca i collaboratori laddove sono davvero indispensabili e trasforma le persone più motivate in co-coach del team.
Dr. Peter Jankovsky, specialista di mindset, fondatore di Agorà Leadership Talk, Ascona
Lorenzo Bernasconi (47 anni) è da due anni Managing Director nella filiale luganese di una banca d’investimento svizzera. In questi giorni ricorda come si mise a riflettere profondamente quando, ancora Director, venne informato della sua imminente promozione a Managing Director.
Qual è stato finora il mio bilancio? Quali sono le mie competenze migliori? Quali saranno ancora più necessarie in futuro? Queste domande gli occupavano intensamente la mente. La riflessività di Bernasconi era più che giustificata. La piazza finanziaria di Lugano si trova da tempo in una massiccia fase di transizione: digitalizzazione e intelligenza artificiale automatizzano sempre più processi standardizzati, le fintech mettono in discussione le gerarchie tradizionali e perfino le grandi banche sperimentano strutture “campus” che ricordano più le aziende tecnologiche che i venerabili istituti finanziari.
Alcune banche hanno già abolito funzioni tradizionali come quella di Director, sostituendole con livelli professionali neutri. La mentalità legata allo status lascia gradualmente spazio a forme di collaborazione più morbide e orizzontali. Tutto ciò avviene per collocare le forze lavoro più giovani — che spesso, per motivi di equilibrio vita-lavoro, non aspirano più a una carriera classica — nel posto giusto e riuscire anche a trattenerle.
Dove saranno davvero necessarie le risorse umane?
All’epoca Lorenzo Bernasconi percepì che non si trattava soltanto di un cambiamento del settore, ma anche del suo stesso ruolo. La domanda centrale per lui era: dove saranno davvero necessarie le persone nel settore finanziario in futuro? La digitalizzazione ridurrà sì il numero di dipendenti necessari, ma questi dovranno lavorare nei posti giusti, dove le loro competenze sono urgentemente richieste.
La risposta sembrava evidente: menti capaci saranno necessarie nella consulenza complessa ai clienti, nell’IT, nello sviluppo di strategie — e nella leadership. Due anni fa Bernasconi pensò che fosse il momento ideale per ripensare le proprie competenze di leadership. E la realtà gli offrì immediatamente un esempio concreto: un problema di personale che doveva risolvere con urgenza.
Nel team di wealth management di Bernasconi, che consigliava i clienti su titoli, fondi, ETF, prodotti strutturati e portafogli, era emerso un pericoloso squilibrio. Alessia (32 anni), investment advisor e membro del team, era il talento che ogni leader sogna: brillante, empatica, capace di trasformare persino numeri aridi in storie d’investimento motivanti.
Il suo collega Roberto (36 anni), invece, era analiticamente brillante ma cronicamente di cattivo umore. Il suo tono pungente, le sue continue critiche implicite soprattutto verso Alessia, la sua stanchezza — tutto ciò si depositava sul team come uno strato di polvere grigia. Il morale calava, la qualità della consulenza ne soffriva e i clienti lo percepivano immediatamente: meno entusiasmo, meno fiducia, meno mandati.
A un certo punto Lorenzo Bernasconi comprese che dipendenti demotivati come Roberto si sentono inadeguati — e trasmettono questa sensazione negativa sia al team sia alla clientela. Tuttavia pressione, ordini o sanzioni non erano più un’opzione per Bernasconi. Sapeva che le generazioni più giovani non reagiscono più a tali approcci con maggiore rendimento, bensì con distacco.
Che fare dunque? Gli tornò allora in mente una preziosa intuizione appresa durante uno dei corsi di leadership che aveva frequentato: la sicurezza psicologica sul posto di lavoro non favorisce solo soddisfazione e senso del lavoro — è proprio attraverso questo che aumentano la produttività e infine il profitto.
Il fattore followership
Nelle strutture moderne vale la regola secondo cui un leader deve agire come coach, non come capo. Non concentrandosi sul proprio ruolo, non ricorrendo a un insieme di trucchi manipolativi e tantomeno mettendo al centro la figura del leader stesso. Bensì orientandosi coerentemente verso la “followership” e i “followers” (concetto elaborato nel 1988 dallo specialista americano di HR e leadership Robert E. Kelley): il team e le persone che fanno funzionare la banca ogni giorno.
Ma come mettere concretamente in pratica queste intuizioni? Qui Bernasconi poté fare affidamento sulla propria naturale empatia: puntò sul dialogo con i due investment advisor, Alessia e Roberto. Conversazioni sincere e delicate, nelle quali ascoltava invece di interrompere; nelle quali inseriva piccoli feedback costruttivi; nelle quali assumeva lo stesso atteggiamento che si aspettava dai suoi advisor nei confronti dei clienti.
Alla fine emerse il problema centrale: Roberto ammirava Alessia per le sue competenze sociali — proprio quelle che lui non possedeva e di cui si vergognava. Le sue critiche erano quindi una sorta di meccanismo difensivo.
Mattering – l’elemento più importante del modello PERMA
Per ottenere piena chiarezza, Lorenzo sottopose Roberto e Alessia a un cosiddetto sondaggio PERMA. Esso si basa sul modello di wellbeing sviluppato nel 2011 dallo psicologo americano Martin Seligman. Il modello analizza le emozioni positive (Positivity), il coinvolgimento (Engagement), la relazione con il team e il leader (Relationship), il senso di significato o indispensabilità percepita (Meaning o Mattering), nonché l’esecuzione dei compiti.
Più elevato è il livello PERMA che un leader riesce a generare, migliore sarà la leadership — e maggiore il profitto. Particolarmente importante in questo contesto è l’aspetto del mattering: le persone vogliono sentire di contare. Così, invece di chiedere “Quanto ritieni significativo il tuo lavoro?”, Lorenzo Bernasconi domandò ai suoi due advisor: “Mancheresti, se tu non fossi qui?”
Per Alessia la risposta era evidente. Era la “sussurratrice dei clienti”, colei che portava entusiasmo nel team; era quindi nel posto giusto ed era indispensabile. Per Roberto, dal pensiero fortemente analitico, emerse invece un’altra realtà: nel team di analisi, con responsabilità di project management, avrebbe avuto il palcoscenico più adatto a lui — silenzioso, concentrato, altamente efficace. Lorenzo avviò quindi la misura necessaria e trasferì Roberto in un altro team. Roberto accettò perché finalmente si sentiva ascoltato e compreso.
Coaching e co-coaching
Ripensando a questo caso risolto con successo, Bernasconi si rese conto che nella pratica il coaching diretto delle persone raramente è possibile. In quanto leader, non può dedicarsi ogni giorno a ogni singolo membro del team — e tanto meno nel suo nuovo ruolo di Managing Director. Tuttavia una certa forma di coaching diretto rimane necessaria. Cosa fare allora?
Il concetto di followership suggerisce la risposta: bisogna valorizzare collaboratori motivati che agiscano da moltiplicatori.
Lorenzo decise quindi di introdurre alcune misure che mise immediatamente in pratica quando assunse la posizione di Managing Director. Rafforzò il ruolo di Alessia, con la quale aveva un ottimo rapporto e di cui conosceva l’entusiasmo. La nominò responsabile di un progetto importante e sua sparring partner. In questo modo Alessia avrebbe dovuto trasmettere la nuova dinamica positiva ai futuri team.
Il modello di business delle “happy people”
Parallelamente Lorenzo Bernasconi iniziò a promuovere l’ottimismo nel senso descritto da Seligman: la convinzione che le situazioni difficili siano temporanee e circoscritte, e non oscurino l’intera realtà lavorativa. Così Bernasconi mostrava opzioni d’azione invece di impartire ordini e incoraggiava l’assunzione di responsabilità personale da parte dei membri del team. Chiarì a tutti che le “happy people” sono dimostrabilmente più performanti, creative e innovative.
E il risultato oggi? Una trasformazione che si può percepire concretamente: più cooperazione, più significato, più leggerezza. I clienti reagirono immediatamente con maggiore entusiasmo, più fiducia e più mandati. Quando arrivano gli ultimi dati, Lorenzo sorride discretamente. La sua strategia di leadership si è rivelata corretta: collaboratori “felici” aumentano il profitto. Non come ideale romantico, ma come un chiarissimo modello di business.
Moderne Leader sind heutzutage Coaches des Teams. So macht es auch der Luganer Bankmanager Lorenzo Bernasconi: Er fördert die psychologische Sicherheit, bringt Mitarbeitende dort zum Einsatz, wo sie unabkömmlich sind, und macht die besonders Motivierten zu Co-Coaches des Teams.
Dr. Peter Jankovsky, Mindset-Spezialist, Founder Agorà Leadership Talk, Ascona
Lorenzo Bernasconi (47) ist seit zwei Jahren Managing Director in der Luganer Filiale einer Schweizer Investmentbank. Dieser Tage erinnert er sich daran, wie er ins Sinnieren kam, als er noch Director war und damals von seiner bevorstehenden Beförderung zum Managing Director erfuhr.
Was ist meine bisherige Bilanz, was sind meine besten Skills, welche werde ich künftig noch stärker brauchen? Diese Fragen gingen ihm intensiv durch den Kopf. Bernasconis Nachdenklichkeit war mehr als berechtigt. Luganos Finanzplatz befindet sich seit geraumer Zeit in einer massiven Übergangsphase: Digitalisierung und KI automatisieren immer mehr standardisierte Abläufe, Fintechs stellen Hierarchien infrage, und selbst die ganz grossen Banken experimentieren mit Campus-Strukturen, die eher an Tech-Konzerne erinnern als an ehrwürdige Finanzinstitute.
Einige Banken haben traditionelle Funktionen wie den Director bereits ganz abgeschafft und durch neutrale Joblevel ersetzt. Statusdenken weicht allmählich weicheren Formen der Zusammenarbeit. All dies geschieht, um besonders jüngere Arbeitskräfte, die aus Gründen der Life-Work-Balance oft nicht mehr eine klassische Karriere anstreben, am richtigen Ort einzusetzen und sie auch zu halten.
Wo werden menschliche Arbeitskräfte wirklich gebraucht?
Lorenzo Bernasconi spürte damals, dass dies nicht nur ein Branchenwandel ist, sondern auch einer seiner eigenen Rolle. Die zentrale Frage lautete für ihn: Wo werden menschliche Arbeitskräfte im Finanzsektor künftig wirklich gebraucht? Wegen der Digitalisierung werden zwar weniger Angestellte gebraucht, dafür müssen sie aber am richtigen Ort arbeiten, wo ihre Fähigkeiten dringend vonnöten sind.
Die Antwort lag auf der Hand: Fähige Köpfe braucht es in der komplexen Kundenberatung, der IT, der Entwicklung von Strategien – und in der Führung. Ein guter Zeitpunkt, seine Leadership-Skills zu überdenken, dachte Bernasconi vor zwei Jahren. Und die Realität lieferte ihm sogleich ein Beispiel dafür: ein Personalproblem, das er dringend lösen musste.
In Bernasconis damaligem Wealth-Management-Team, das Kunden zu Wertpapieren, Fonds, ETFs, strukturierten Produkten und Portfolios beriet, zeigte sich eine gefährliche Schieflage. Investment Advisor und Teammitglied Alessia (32) war das Talent, das jeder Leader sich wünscht: begabt, empathisch, in der Lage, selbst trockene Zahlen in motivierende Anlage-Geschichten zu verwandeln.
Ihr Teamkollege Roberto (36) hingegen war analytisch brillant, aber chronisch schlecht gelaunt. Sein spitzer Tonfall, seine ständige implizite Kritik besonders an Alessia, seine Müdigkeit – all das legte sich wie eine graue Staubschicht über das Team. Die Stimmung sank, die Beratung litt, und die Kunden spürten es sofort. Weniger Begeisterung, weniger Vertrauen, weniger Aufträge.
Irgendwann begriff Lorenzo Bernasconi: Demotivierte Angestellte wie Roberto fühlen sich mangelhaft – und geben dieses negative Gefühl ans Team wie auch an die Kundschaft weiter. Doch Druck, Befehle oder Sanktionen waren für Bernasconi keine Option mehr. Er wusste: Die Jüngeren reagieren auf so etwas nicht mit Leistung, sondern mit Rückzug.
Was also tun? Da fiel ihm eine spannende Erkenntnis aus einem der Führungskurse, die er absolviert hatte, ein: Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz fördert nur Zufriedenheit und Sinnhaftigkeit der Arbeit – und eben dadurch steigt die Produktivität und schliesslich der Profit.
Faktor Followership
In modernen Strukturen gilt die Regel, dass ein Leader oder eine Leaderin als Coach agieren, nicht als Chef oder Chefin. Nicht mit Fokus auf die eigene Rolle, nicht mit einem Sammelsurium an manipulativen Tricks, und schon gar nicht mit einer Fokussierung auf die Leader-Rolle selbst. Sondern mit einer konsequenten Ausrichtung auf die «Followership» bzw. die «Follower» (Konzept des amerikanischen HR- und Leadership-Spezialisten Robert E. Kelley von 1988): das Team bzw. die angestellten Menschen, welche die Bank am Laufen halten.
Doch wie diese Erkenntnisse konkret umsetzen? Hier kam Bernasconi seine natürliche Empathie zugute: Er setzte auf Gespräche mit den beiden Investment Advisors Alessia und Roberto. Ehrliche, sanfte Gespräche, in denen er zuhörte, statt zu unterbrechen; in denen er kleine, konstruktive Feedbacks einflocht; in denen er die Haltung einnahm, die er von seinen Advisors gegenüber den Kunden erwartete.
Schliesslich schälte sich das Kernproblem heraus: Roberto bewunderte Alessia, und zwar wegen ihrer sozialen Fähigkeiten, denn diese waren es, die ihm selber fehlten – und dafür schämte er sich. Seine Kritik war also eine Art Abwehrmechanismus.
Mattering - das wichtigste Element des PERMA-Wellbeing-Modells
Um endgültige Klarheit zu gewinnen, führte Lorenzo bei Roberto und Alessia eine sogenannte PERMA-Umfrage durch. Sie basiert auf dem Wellbeing-Modell des amerikanischen Psychologen Martin Seligman von 2011: Wie steht es beim einzelnen Angestellten um die positiven Emotionen (Positivity), das Engagement, die Beziehung zum Team und zum Leader (Relationship), die Sinnhaftigkeit bzw. selbst beurteilte Unabkömmlichkeit des Angestellten (Meaning bzw. Mattering) sowie die Ausführung von Aufgaben?
Je höher PERMA-Pegel, den ein Leader oder eine Leaderin erzeugen kann, desto besser die Leadership – und desto höher der Profit. Besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang der Mattering-Aspekt: Menschen wollen spüren, dass sie zählen. Statt zu fragen «Wie sinnvoll findest du deine Arbeit?» fragte also Lorenzo Bernasconi seine beiden Advisors: «Würdest fehlen, wenn du hier nicht wärst?»
Bei Alessia lag die Antwort auf der Hand. Sie war die Kundenflüsterin, die Begeisterung ins Team brachte; sie war also am richtigen Ort und unabkömmlich Bei stark analytisch denkenden Roberto zeigte sich etwas anderes: Im Analysten-Team mit Projektleitung hätte er die Bühne, die zu ihm passte – leise, konzentriert, hochwirksam. Also leitete Lorenzo die entsprechende Massnahme ein und versetzte Roberto in ein anderes Team. Und dieser war damit einverstanden, weil er sich angehört und endlich verstanden fühlte.
Coaching und Co-Coaching
Doch Bernasconi wurde bei der Erinnerung an diesen gelösten Problemfall bewusst, dass direktes Personen-Coaching in der Praxis meist nicht möglich ist. Er als Leader kann sich nicht täglich jedem einzelnen Teammitglied widmen. Und in seiner neuen Position als Managing Director schon gar nicht. Dennoch braucht es eine Art direktes Coaching, was also tun? Das Followership-Konzept besagt: Es sollten motivierte Mitarbeitende zum Einsatz kommen, die als Multiplikatoren wirken.
Lorenzo beschloss daher einige Massnahmen, die er gleich umsetzte, als er seine Stelle als Managing Director antrat. Er wertete Alessias Position auf, denn zu ihr hatte er einen guten Draht und wusste, wie begeisterungsfähig sie war. Er ernannte sie zur Leiterin eines wichtigen Projektes und zu seiner Sparringspartnerin. Auf diese Weise sollte Alessia die neue positive Dynamik auf seine künftigen Teams übertragen.
Geschäftsmodell der «happy people»
Parallel dazu begann Lorenzo Bernasconi daran arbeiten, allgemein den Optimismus im Sinne Seligmans zu fördern: die Überzeugung, dass schwierige Situationen zeitlich und lokal begrenzt sind und nicht die gesamte Arbeitswirklichkeit überschatten. Also zeigte Bernasconi Handlungsoptionen auf, statt Anweisungen zu erteilen, und förderte die Eigenverantwortung der Teammitglieder. Er machte allen klar, dass «happy people» nachweislich performanter, kreativer, innovativer sind.
Das Resultat heute? Eine Transformation, die man spüren kann. Mehr Kooperation, mehr Sinn, mehr Leichtigkeit. Die Kunden reagierten prompt: mehr Begeisterung, mehr Vertrauen, mehr Mandate. Als die neusten Zahlen eintreffen, lächelt Lorenzo leise. Seine Teamstrategie als Leader hat sich bewahrheitet: «Glückliche» Mitarbeitende steigern den Profit. Nicht als romantisches Ideal, sondern als glasklares Geschäftsmodell.
"Soft Self-Leadership" = ?
A brief consideration by Dr. Peter Jankovsky,
founder of Agorà Leadership Talk and Agorà Ascona, 12-2025
Hearing oneself, respecting oneself and controlling oneself!
To guide others effectively, we must focus on personal growth, because the foundation of all leadership is self-leadership.
It is a question of having the right mindset.
But how can we establish it?
We from Agorà Leadership Talk know:
We need to understand ourselves better—that is, to recognize our emotions clearly and to be capable of listening to our inner voice.
There are simple techniques that can support this: Stoicism, Zen Buddhism, psychoanalysis, meditation, and Cognitive Behavioral Therapy (CBT) can provide useful starting points for practice.
And the most important principle is always the same: remaining calm enables clearer decision-making and more effective leadership.
This is soft self-leadership for everyday practice.
When a CEO focuses on ‘new leadership’
A brief essay by Dr. Peter Jankovsky,
founder of Agorà Leadership Talk and Agorà Ascona, 08-2025
Who is Marco Rossi?
Marco Rossi is the director of an SME in the service sector. He has recognised that modern leadership begins with the right mindset and becomes team coaching – with a good dose of psychology and philosophy.
Grandfather Rossi from Lugano founded the company on his own and was its patron. He ran it successfully and in a shirt-sleeved manner, with a firm hand: he was omnipresent, made all the decisions, implemented everything himself and, as a service provider, cultivated the closest possible customer relations. And at the right moments, he showed a lot of heart for his own employees.
Father Rossi studied economics in Zurich and became the manager of the family company. He upheld the company rules established by the founder, introduced more efficient processes here and there, set further organisational goals, implemented appropriate processes and professionalised controlling. In short, father Rossi became the perfect administrator of the company and its status quo.
Marco Rossi is different
Son and grandson Marco Rossi, now 40 years old and recently named CEO of the family company, is a different breed. While studying economics at the University of St. Gallen, he became interested in the leadership programmes offered there, which have similarities with the leadership training provided by the Swiss Army. Marco Rossi also attended several lectures and seminars in the optional philosophy module.
An unusual combination: economics, leadership, modern military principles and philosophy? Yes, it works very well together. It was precisely this combination that changed Marco Rossi's view of modern corporate management.
VUCA and BANI?
He realised that we currently live in a very intense ‘VUCA world’, as defined by the U.S. Army War College during the Cold War: global developments are volatile, uncertain, complex and ambiguous – and this also applies to the economy.
Since 2020 at the latest, developments have actually been getting worse and worse. The global economy is going through a seemingly endless phase of breakableness, anxiety, non-linearity and even incomprehensibility, or BANI for short, as contemporary American futurologist Jamais Cascio describes it. This is the age of digital disruption, constant change, political crises and of a permanent shortage of skilled workers: we are living in the ‘era of change’.
Mindset with vision
Given these uncertain circumstances, what is the basis of contemporary leadership or “new leadership”? It is the mindset, which should be as stoic as possible, which is what Rossi has recognised as well: accept the world as it is and concentrate on what is feasible, like the Greek and Roman Stoics advised two thousand years ago. This advice is more useful today than ever before.
At the same time, Marco agrees with French philosopher of the modern era René Descartes: In this world of doubt, we have one certainty, namely our own analytical thinking and our entrepreneurial dynamism, creativity and enthusiasm – the ultimate tool in any economic situation, whether in good times or times of crisis.
Analytical thinking ties in with the second and actually most important element of the ‘new leadership mindset’: in order to develop sufficient momentum for what is feasible in the era of change, a leader must develop a vision and communicate it in an appealing way! This is the big difference between leadership and management. Only with a genuine vision can change processes be set in motion for the benefit of the company and economic survival.
Self-leadership
Who am I, and what do I actually want? The ancient Greek philosophers Socrates and Plato asked themselves this question in order to become better mentally and morally. It is a question of self-leadership: Those who do not have mental and emotional control over themselves, who do not lead themselves in a playful and relaxed manner and even reinvent themselves, as according to the German ‘hammer philosopher’ Friedrich Nietzsche, cannot inspire and guide a team to perform well. Those who do not know their own role, their own mission and their resources in this risky BANI world cannot transmit this awareness to their team either.
The next point in self-coaching or self-leadership is the power of decision-making. Given this VUCA or even BANI world, how can one make decisions without taking major risks? That is practically impossible.
No matter how you decide, you will regret your decision either way, because you will always miss out on the other option and you cannot have everything, said the first existentialist philosopher, the Dane Sören Kierkegaard, back in 1840. And he spoke of the leap: like a naval admiral before battle, you have to decide at some point and sound the attack, take the leap into the unknown.
Dialogue is key
The ability to engage in dialogue is also important in self-coaching. If you succeed in engaging in constructive dialogue with yourself, you will also succeed in genuine communication with your team, on an equal footing.
The world has become too complex for a CEO or leader to do everything themselves, as the company patron Rossi once did: team members with their various specific skills are at the centre of every company activity and must work largely independently in order to be able to provide services that are becoming increasingly complex these days.
The Agorà Model
In this sense, an ancient situational model emerges as a progressive possibility: the Agorà Model (taken up in 2011 by the author of this text, the founder of Agorà Ascona and Agorà Leadership Talk).
Just like in the marketplace of ancient Athens, the Agorà, people come together to buy and haggle – and to chat casually, discussing things on an equal footing. This way, everyone feels free and acts naturally. Nowadays, this is crucial for the working atmosphere.
Leadership is team coaching
New leadership arises precisely from this situation. In the Agorà of his company, Marco Rossi acts as a mediator. He convincingly transmits his vision to the team, motivates his employees, responds empathetically to their needs, works with them to develop concrete company goals, obtains thematic input and feedback from employees.
Then he delegates tasks tailored to individual team members along with the corresponding responsibilities, reacts agilely and flexibly with his team to situations of change – and in the end, he demands results.
New leadership therefore means ‘democratic’ team coaching. This has a huge advantage in emergency situations: if vertical crisis leadership suddenly has to be deployed due to external factors, it will be widely accepted – after all, the whole team has worked on the vertical crisis management plan.
Walk behind your team
Three thousand years ago, the Chinese sage Lao Tzu said: ‘If you want to lead people, walk behind them.’
We can also use modern terms for this proverb, such as ‘transformational leadership’ (characterised by American sociologist James McGregor Burns, 1978), ‘sociocracy’ (after the Dutch educator Kees Boeke, 1926) or “holacracy” (developed by American entrepreneur Brian Robertson in 2007) – these models represent different degrees of intensity of ‘ bottom-up’ teamwork and, indeed, team leadership.
By the way: No matter how idealistic and ethical Marco Rossi's thinking may be, he has to take very good care of his people simply because there is no end in sight to the shortage of skilled workers.
‘Beyond Leadership’
At this point, we must mention the ‘Beyond Leadership’ concept developed in the 2010-ties by leadership specialists Patrick Cowden (USA & Germany), Matthias Mölleney and Sibylle Sachs (Switzerland). It is based on a cyclical sequence of specific dialogues between leaders and teams, as well as between team members themselves, and can be regarded as THE comprehensive toolkit in this area.
How does ‘Beyond Leadership’ work? CEO Marco Rossi is familiar with this model. He holds regular internal workshops with his team, in which he always participates and where the company's goals are defined.
However, these workshops always begin with dialogues in two-person groups: in these, people answer each other's questions about who they are and what they actually want (very much in the spirit of the ancient Greek philosopher Socrates) in order to get to know each other better – because those who know each other understand each other better.
Psychological safety
This also builds trust, and mutual trust creates an atmosphere of psychological safety. It has become so important that its absence in a company can be a reason for premature and frequent dismissals by employees themselves.
After the ‘Who am I?’ phase, the groups move on to the question ‘Who are we as a team, and what do we want to achieve together?’ Feedback is provided in a plenary session with CEO Rossi, after which all groups develop concrete measures, which are then discussed with everyone. And only positive feedback is given, as this has an extremely motivating effect.
Everyday leadership
Marco Rossi must make one thing clear to his team: his new leadership style is an everyday leadership style. It contrasts with crisis leadership, which requires quick vertical decisions and actions from the leader – this is where the 'Beyond Leadership' model inevitably ends.
But as mentioned above, because Rossi worked with the team to develop the measures for crisis situations in a ‘bottom-up’ manner, every team member feels immediately involved in the crisis plan and is therefore happy to act in accordance with the CEO’s instructions.
The PERMA model
Rossi has two soft skills toolkits at his disposal for his New Leadership approach. One is the PERMA model, published by American psychologist Martin Seligman in 2011.
The leader ensures that positive emotions are experienced and shared (positivity), deploys his or her people according to their strengths and promotes fundamental commitment (the ‘E’). He or she also builds relationships and a sense of belonging (relationships), shows the team the meaning of its work (the 'M'). Finally, she or he demonstrates effective goal orientation (achievement).
The 5-V model
The other soft skills toolkit is promoted by Corps Commander Thomas Süssli, head of the Swiss Armed Forces from 2020 to the end of 2025, promoted for the business world as well.
It is known as the 5-V model: leaders should develop a vision, be a role model (in German 'Vorbild') for the team, show understanding ('Verständis') for their employees, build trust ('Vertrauen') and always take responsibility ('Verantwortung') – this creates innovative momentum within the team.
The friendliness factor
But what about customers? Marco Rossi has recognised that the principles of customer leadership are actually the same as those of team leadership. After all, they are all human beings who have a right to be treated appropriately, without feeling manipulated or overly flattered. So the rule is: close team contact enables close customer contact.
This is precisely the fundamental maxim of a Ticino-based psychologist who works closely with the business world. One should consciously cultivate an attitude of friendliness, not only towards customers but also towards the team – therefore friendliness or gentletude is an important leadership quality, emphasises author Cristina Milani from Lugano.
If gentletude remains constant, it creates a strong bond between customers and the company as well as a good team spirit. And finally, also CEO Marco Rossi himself feels very good about it.
A hybrid model is realistic
One final conclusion: in theory, it is possible to clearly separate genuine leadership from management – but Marco Rossi knows that in everyday business life, he cannot always be the team-oriented visionary and coach; he also has to optimise processes. So he realistically applies a hybrid model in order to be a ‘real world leader’.
Wer ist Marco Rossi?
Marco Rossi ist Direktor eines KMU im Dienstleistungssektor. Er hat erkannt, dass zeitgemässe Leadership beim richtigen Mindset beginnt und zum Team-Coaching wird – mit einem guten Schuss Psychologie und Philosophie.
Grossvater Rossi aus Lugano hatte die Firma aus eigenen Kräften gegründet und war ihr Patron. Er führte sie erfolgreich und hemdsärmelig, mit strenger Hand: Er war allgegenwärtig, traf alle Entscheidungen, setzte alles selber um, pflegte als Dienstleister grösste Kundennähe. Und in den richtigen Momenten zeigt er viel Herz für die eigenen Angestellten.
Vater Rossi studierte Wirtschaft in Zürich und wurde zum Manager des Familienbetriebs. Er hielt die vom Patron geschaffene Firmenordnung aufrecht, führte da und dort effizientere Abläufe ein, setzte weitere organisatorische Ziele, setzte entsprechende Prozesse um und professionalisierte das Controlling. Mit einem Wort, Vater Rossi wurde zum perfekten Verwalter der Firma und von deren Status Quo.
Marco Rossi ist anders
Der inzwischen 40-jährige Sohn bzw. Enkel Marco Rossi, seit kurzem CEO der Familienfirma, ist von anderem Schlag. Während seines Wirtschaftsstudiums an der Hochschule St. Gallen interessierte er sich für die dortigen Leadership-Programme, die Berührungspunkte mit der Führungsausbildung der Schweizer Armee aufweisen. Ausserdem belegte Marco Rossi einige Vorlesungen und Seminare im Freifach Philosophie.
Ungewöhnlich, diese Kombination: Wirtschaft, Leadership, moderne militärische Prinzipien und Philosophie? Doch, das funktioniert sehr gut zusammen. Gerade diese Kombination veränderte Marco Rossis Sicht auf moderne Firmenführung.
VUCA und BANI?
Er erkannte, dass wir aktuell in einer sehr intensiven «VUCA-Welt» leben, wie es das U.S. Army War College schon während des Kalten Krieges definierte: Die globalen Entwicklungen sind volatil, unsicher, komplex, ambig – und das gilt auch für die Wirtschaft.
Spätestens seit 2020 werden die Entwicklungen eigentlich immer schlimmer. Die Weltwirtschaft durchlebt eine schier endlose Phase der Brüchigkeit, Ängstlichkeit, Non-Linearität und gar Unverständlichkeit, kurz BANI, wie es der zeitgenössische amerikanische Zukunftsforscher Jamais Cascio formuliert. Es ist die Zeit der digitalen Disruption, der ständigen Veränderung, der politischen Krisen und des permanenten Fachkräftemangels: Wir leben in der «Change-Ära».
Mindset mit Vision
Angesichts dieser unsicheren Umstände, was ist die Basis einer zeitgemässen Leadership bzw. der New Leadership? Es ist das Mindset, das am besten stoisch geprägt sein sollte, wie auch Rossi erkannt hat: Akzeptiere die Welt, wie sie ist, und konzentriere dich auf das Machbare, rieten die griechischen und römischen Stoiker schon vor zweitausend Jahren. Ein Ratschlag, der heute nützlicher ist denn je.
Gleichzeitig weiss Marco mit dem französischen Philosophen der Neuzeit René Descartes: In dieser Welt des Zweifels haben wir eine Gewissheit, nämlich unser eigenes analytisches Denken und unsere unternehmerische Dynamik, Kreativität und Begeisterung – das ultimative Instrument in jeder wirtschaftlichen Situation, egal ob in guten oder krisenhaften Zeiten.
Ans analytische Denken knüpft das zweite und eigentlich wichtigste Element des «New Leadership-Mindsets» an: Um genügend Dynamik für das Machbare in der Change-Ära zu entwickeln, muss ein Leader oder eine Leaderin eine Vision entwickeln und als attraktiv vermitteln! Das ist der grosse Unterscheid zum Management. Nur mit einer echten Vision kann man Change-Vorgänge zugunsten der Firma in Bewegung zu setzen und wirtschaftlich überleben.
Die Self-Leadership
Wer bin ich, und was will ich eigentlich? Diese Frage stellten sich die griechischen Philosophen der Antike Sokrates und Platon, um mental und moralisch besser zu werden. Es ist eine Frage der Selbstführung, der Self-Leadership: Wer sich selber mental und auch emotional nicht im Griff hat, wer sich wie laut dem deutschen «Hammer-Philosophen» Friedrich Nietzsche nicht spielerisch-locker selber führt und gar neu erfindet, kann auch kein Team zu guter Leistung inspirieren und anleiten. Wer seine eigene Rolle, seinen eigenen Auftrag und seine Ressourcen in dieser risikoreichen BANI-Welt nicht kennt, der kann dieses Bewusstsein auch seinem Team nicht vermitteln.
Der nächste Punkt im Self-Coaching oder in der Self-Leadership ist die Kraft der Entscheidung. Angesichts dieser VUCA- oder gar BANI-Welt, wie soll man entscheiden, ohne grössere Risiken einzugehen? Das ist praktisch nicht möglich.
Egal, wie du entscheidest, du wirst deine Entscheidung so oder so bereuen, weil dir immer die andere Option entgeht und du nicht alles haben kannst, sagte schon um 1840 der erste existenzialistische Philosoph, der Däne Sören Kierkegaard. Und er sprach vom Sprung: Wie ein Seeflottenadmiral vor der Schlacht, du musst irgendwann entscheiden und zum Angriff blasen, den Sprung ins Ungewisse wagen.
Dialog ist entscheidend
Wichtig beim Self-Coaching ist auch die Fähigkeit zum Dialog. Gelingt es, mit sich selber konstruktiv im Austausch zu stehen, gelingt auch echte Kommunikation mit dem Team, und zwar auf Augenhöhe.
Die Welt ist zu komplex geworden, um als CEO bzw. Leader alles selber zu machen wie einst der Firmenpatron Rossi: Die Teammitglieder mit ihren verschiedenen spezifischen Skills rücken ins Zentrum jeder Firmentätigkeit und müssen weitgehend selbstorganisiert arbeiten, um die heutzutage immer komplexeren Leistungen erbringen zu können.
Das Agorà-Modell
In diesem Sinne entpuppt sich ein uraltes Situationsmodell als eine progressive Möglichkeit: das Agorà-Modell (aufgegriffen 2011 vom Autor dieses Textes, dem Gründer von Agorà Ascona und Agorà Leadership Talk).
Wie auf dem Marktplatz im antiken Athen, der Agorà, kommen die Menschen zusammen, um zu kaufen und zu feilschen – und um sich so ganz nebenbei locker auszutauschen, sprich auf Augenhöhe zu diskutieren. Auf diese Weise fühlen sich alle gleichwertig und agieren zwanglos. Das ist heutzutage entscheidend für das Betriebsklima.
Führen ist Team-Coaching
New Leadership entsteht genau aus dieser Situation heraus. In der Firmen-Agorà ist Marco Rossi nämlich ein Vermittler. Er überträgt seine Vision überzeugend auf das Team, animiert seine Mitarbeitenden, geht empathisch auf ihre Bedürfnisse ein, erarbeitet mit ihnen die konkreten Firmenziele, holt die thematischen Inputs und Feedbacks der Mitarbeitenden ein.
Dann delegiert er den einzelnen Teammitgliedern auf sie zugeschnittene Aufgaben sowie die entsprechende Verantwortung, reagiert mit seinem Team agil und flexibel auf Change-Situationen – und am Ende fordert er Resultate ein.
New Leadership bedeutet also «demokratisches» Team-Coaching. In Notsituationen hat dies einen massiven Vorteil: Wenn plötzlich aufgrund externer Faktoren vertikale Krisenleadership zum Einsatz kommen muss, wird sie breit akzeptiert – schliesslich hat das ganze Team am vertikalen Krisendispositiv mitgearbeitet.
Gehe hinter deinem Team
Das sagte schon der chinesische Weise Lao Tse vor dreitausend Jahren: «Willst du Menschen führen, so gehe hinter ihnen.»
Wir können für dieses Sprichwort auch moderne Begriffe verwenden wie «transformationale Führung» (geprägt vom amerikanischen Soziologen James McGregor Burns, 1978), «Soziokratie» (nach dem niederländischen Pädagogen Kees Boeke, 1926) oder «Holakratie» (entwickelt vom amerikanischen Unternehmer Brian Robertson 2007) – diese Modelle stehen für verschiedene Intensitätsgrade von «basisdemokratischer» Teamarbeit und eben auch von Teamführung.
Übrigens: Gleichgültig, wie idealistisch-ethisch Marco Rossi denkt, er muss sich nur schon deswegen sehr gut um seine Leute kümmern, weil ein Ende des Fachkräftemangels nicht absehbar ist.
«Beyond Leadership»
An diesem Punkt angelangt, muss die Rede auf das in den 2010er Jahren entwickelte Konzept «Beyond Leadership» der Leadership-Spezialisten Patrick Cowden (USA und Deutschland), Matthias Mölleney und Sibylle Sachs (Schweiz) kommen. Es basiert auf einer zyklischen Abfolge spezifischer Dialoge zwischen Leader und Team sowie zwischen Teammitgliedern untereinander und lässt sich hier als DAS umfassende Toolkit auffassen.
Wie funktioniert «Beyond Leadership»? CEO Marco Rossi kennt das Modell. Er führt in gewissen Abständen interne Workshops mit seinem Team durch, an welchen er immer auch teilnimmt und in welchen die Firmenziele definiert werden.
Jedoch beginnen diese Workshops stets mit Dialogen in Zweiergruppen: In diesen beantworten sich die Leute gegenseitig die Frage, wer sie sind und was sie eigentlich wollen (ganz im Sinne des griechischen Ur-Philosophen Sokrates), um sich besser kennenzulernen – denn wer sich kennt, versteht sich gegenseitig besser.
Psychologische Sicherheit
Auf diese Weise entsteht auch Vertrauen, und gegenseitiges Vertrauen schafft eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit. Gerade diese ist so wichtig geworden, dass ihr Fehlen in einer Firma Grund für verfrühte und zu häufige Kündigungen durch Mitarbeitende selbst sein kann.
Nach der Wer-bin-ich-Phase gehen die Gruppen über zur Frage «Wer sind wir als Team, und was wollen wir zusammen erreichen?». Im Plenum erfolgen die Feedbacks mit CEO Rossi, anschliessend erarbeiten alle Gruppen konkrete Massnahmen, die wiederum mit allen erörtert werden. Die wichtigste Regel bei alledem lautet immer: Es gibt nur positives Feedback, denn dieses wirkt ungemein motivierend.
Die Every Day-Leadership
Eines muss Marco Rossi seinem Team klar signalisieren: Seine New Leadership ist eine Every Day-Leadership. Sie steht im Gegensatz zur Crisis-Leadership, die schnelle vertikale Entscheidungen und Handlungsaufträge seitens des Leaders erfordert – hier endet zwangsläufig das Beyond-Leadership-Modell.
Doch wie schon weiter oben erwähnt: Weil Rossi zusammen mit dem Team «basisdemokratisch» die Dispositive für Krisensituationen erarbeitet hat, findet sich jedes Teammitglied im Krisenplan wieder und handelt darum eigentlich gerne gemäss den Anweisungen des CEO.
Das PERMA-Modell
Für seine New Leadership stehen Rossi zwei Toolkits an Soft Skills zur Verfügung. Das eine ist das PERMA-Modell, welches der amerikanische Psychologe Martin Seligman im Jahr 2011 veröffentlicht hat: Die Führungsperson sorgt für das Erleben und Teilen positiver Emotionen (Positivity), setzt ihre Leute gemäss deren Stärken ein und fördert grundsätzliches Engagement («E»), baut Beziehungen und ein Zugehörigkeitsgefühl auf (Relationships), zeigt dem Team den Sinn von dessen Arbeit (Meaning) sowie eine wirkungsvolle Zielgerichtetheit auf (Achievement).
Das 5-V-Modell
Das andere Soft Skills-Toolkit propagiert Korpskommandant Thomas Süssli, von 2020 bis Ende 2025 Chef der Schweizer Armee, auch für die Geschäftswelt. Es handelt sich um das sogenannte 5-V-Modell: Die Führungsperson sollte eine Vision entwickeln, dem Team ein Vorbild sein, Verständnis für die Mitarbeitenden haben, Vertrauen aufbauen und stets die Verantwortung tragen – so entsteht innovative Dynamik im Team.
Faktor der Freundlichkeit
Aber was ist mit den Kundinnen und Kunden? Marco Rossi hat erkannt, dass die Prinzipien für die Kundenführung eigentlich dieselben wie für die Teamführung sind. Schliesslich sind es alles Menschen, die ein Anrecht auf angemessene Behandlung haben, ohne sich manipuliert oder auch zu stark gebauchpinselt zu fühlen. Es gilt also: Enger Team-Kontakt ermöglicht engen Kunden-Kontakt.
Genau das ist die fundamentale Maxime einer Tessiner Psychologin, die eng mit der Wirtschaft zusammenarbeitet: Man soll bewusst eine Haltung der Freundlichkeit pflegen, und zwar nicht nur den Kunden, sondern auch dem Team gegenüber – Freundlichkeit oder Gentletude sei eine wichtige Leader-Eigenschaft, betont die Buchautorin Cristina Milani aus Lugano. Bleibt Gentletude konstant, so schafft sie eine starke Bindung der KundInnen zum Unternehmen sowie einen guten Teamgeist – und auch CEO Marco Rossi selbst fühlt sich dann sehr gut.
Realistisch ist ein Mischmodell
Noch eine letzte Einsicht: In der Theorie kann man echte Leadership von Management gut trennen – doch Marco Rossi weiss, dass er selber im Firmenalltag nicht ständig der team-nahe Visionär und Coach sein kann, sondern auch Prozesse optimieren muss. Er wendet realistisch ein Mischmodell an.
(Self-) Leadership is philosophy
A brief essay by Dr. Peter Jankovsky,
founder of Agorà Leadership Talk and Agorà Ascona, 01-2022
We Ask
Who am I? Who or what do I want to become? What do I aspire to? Who do I want to work with and take my projects forward? And what do we want to achieve together?
These questions do not only stem from the field of psychology and human resources - they are also primordial philosophical. Socrates already tried to answer these questions by constantly quizzing his interlocutors: people should find an answer themselves.
His student Plato then developed the explicit solution of becoming "good". Morally-ethically good, socially good as well as good in the sense of efficient.
And this through the analysis of the world, the analysis of factual situations.
We Doubt
In the process, doubts can arise that are very unsettling. But the French philosopher René Descartes saw a basic orientation precisely in the fact that we have a certainty in spite of all doubt - namely our own analysing self.
So we can always count on a living dynamic of thinking. And in the process, thinking and analysis become a kind of "child's play": In the eyes of the German thinker Friedrich Nietzsche, our ego must become a child at play in order to discover new things and ascend to new heights in its development.
It is precisely this ‘child’ within us that needs to be nurtured in order to be able to practise self-leadership: We must playfully become clear about ourselves and be able to lead ourselves, because only then is leadership in the true sense of the word possible.
Without self-leadership, there is no team leadership! And this is exactly what helps you to stay calm - relax!
We Decide
But then comes the time when we have to leave all playing, analysing, doubting behind us.
Or as the Danish early existentialist Sören Kierkegaard put it: We have to give ourselves a jolt and jump - into decision, into action. And sometimes quite quickly, like the commander of a battleship fleet before battle.
If not now, when? This is Kierkegaard's eternally topical guiding question, which can already be found in the Torah.
We Are Us
Doubt, analyse, playfully search, decide and then act: All these phases of the ego described by philosophers are useful for team-building and leadership in business - they point to the ability to innovate.
We Are The Others
But there is more to it than that: It is important to always be mentally productive (Erich Fromm) - but towards my fellow human beings, in relation to my work team and my family.
Then I recognise myself better and my ability to develop and realise visions and projects. For me and for Others, with a capital "O".
We Are Dialogue
It is important to remain in constant dialogue! Only in the direct exchange of "I" and "you" can real team building take place.
It comes about because my personal identity is realigned with the personal identity of the other.
This harmonisation takes place thanks to commonalities, thanks to a community. And without distinctive hierarchies, but on an equal footing - as envisaged, for instance, in the "Beyond Leadership" model by Patrick Cowden/Matthias Mölleney/Sibylle Sachs.
Then visions and projects emerge that are sustainable in the long term. Then we in the team can develop new values, new self-confidence, new leadership for new common goals.
Afterwards, however, each and every one of us will think about what can still be optimised. Then the We-Group is perfect!
Wir fragen
Wer bin ich? Wer oder was soll ich werden? Was strebe ich an? Mit wem soll ich arbeiten und meine Projekte voranbringen? Und was wollen wir dann zusammen erreichen?
Diese Fragen stammen nicht nur aus dem Bereich der Psychologie und der Human Resources – sie sind auch ur-philosophisch. Schon Sokrates versuchte, diese Fragen durch permanentes Ausfragen seiner Gesprächspartner zu beantworten: Die Menschen sollen selber eine Antwort finden.
Sein Schüler Platon entwickelte dann die explizite Lösung, „gut“ zu werden. Moralisch-ethisch gut, gesellschaftlich gut sowie gut im Sinne von leistungsfähig.
Und zwar durch die Analyse der Welt, der Analyse von Sachlagen.
Wir zweifeln
Dabei können Zweifel entstehen, die stark verunsichern. Doch der französische Philosoph René Descartes sah eine Grundorientierung just darin, dass wir allem Zweifel zum Trotz eine Sicherheit haben – nämlich das eigene analysierende Ich.
Also können wir immer auf eine lebendige Denkdynamik zählen. Und dabei werden Denken und Analyse zu einer Art «Kinderspiel»: In den Augen des deutschen Denkers Friedrich Nietzsche muss unser Ich zum spielenden Kind werden, um Neues zu entdecken und in seiner Entwicklung in neue Höhen aufzusteigen.
Genau dieses "Kind" in uns gilt es zu fördern, um Self-Leadership praktizieren zu können: Wir müssen uns spielerisch klar über uns selbst werden und uns selbst führen können, denn nur dann wird Leadership im eigentlichen Sinn möglich.
Ohne Self-Leadership keine Team-Leadership! Und genau genau dies hilft auch, locker zu bleiben - "Relax" lautet das Motto!
Wir entscheiden
Aber dann kommt der Zeitpunkt, da wir alles Spielen, Analysieren, Zweifeln hinter uns lassen müssen.
Oder wie es der dänische Früh-Existenzialist Sören Kierkegaard formuliert: Wir müssen uns einen Ruck geben und springen – in die Entscheidung, in die Tat. Und das manchmal recht schnell, so wie der Kommandant einer Schlachtschiffflotte vor dem Kampf.
Wenn nicht jetzt, wann dann? So lautet Kierkegaards ewig aktuelle Leitfrage, die schon in der Thora zu finden ist.
Wir sind wir
Zweifeln, analysieren, spielerisch suchen, entscheiden und dann handeln: Alle diese von Philosophen beschriebenen Phasen des Ichs nützen dem Teambuilding und der Leadership in der Wirtschaft – sie verweisen auf Innovationsfähigkeit.
Wir sind die Anderen
Doch es muss noch mehr hinzukommen: Es gilt, geistig immer produktiv zu sein (Erich Fromm) – aber zu den Mitmenschen hin, in Bezug auf mein Arbeitsteam und meine Familie.
Dann erkenne ich mich selber besser und meine Fähigkeit, Visionen und Projekte zu entwickeln und zu realisieren. Für mich und für die Anderen, mit grossem "A" geschrieben.
Wir sind Dialog
Es gilt, im steten Dialog zu bleiben! Nur im direkten Austausch von Ich und Du entsteht echtes Teambuilding.
Es entsteht, weil meine Personal Identity sich neu ausrichtet auf die Personal Identity des anderen.
Diese Harmonisierung findet statt dank Gemeinsamkeiten, dank einer Gemeinschaft. Und zwar ohne markante Hierarchien, sondern auf gleicher Augenhöhe - so, wie es zum Beispiel das Modell "Beyond Leadership" von Patrick Cowden/Matthias Mölleney/Sibylle Sachs vorsieht.
Dann entstehen Visionen und Projekte, die eben langfristig tragbar sind. Dann können wir im Team neue Werte, neues Selbstvertrauen, neue Leadership für neue gemeinsame Ziele entwickeln.
Danach aber überlegt auch jede und jeder von uns für sich alleine, was noch optimiert werden kann. Dann ist die We-Group perfekt!
Chiediamo
Chi sono io? Chi o cosa voglio diventare? A cosa aspiro? Con chi voglio lavorare e portare avanti i miei progetti? E cosa vogliamo realizzare insieme?
Queste domande non provengono solo dal campo della psicologia e delle risorse umane, ma sono anche primordialmente filosofiche. Già Socrate cercava di rispondere a queste domande interrogando costantemente i suoi interlocutori: le persone dovrebbero trovare una risposta da sole.
Il suo allievo Platone sviluppò poi la soluzione esplicita di diventare “buoni”. Buono dal punto di vista etico-morale, buono dal punto di vista sociale e buono nel senso di efficiente.
E questo attraverso l'analisi del mondo, l'analisi delle situazioni di fatto.
Dubitiamo
In questo processo possono sorgere dei dubbi che sono molto inquietanti. Ma il filosofo francese René Descartes vedeva un orientamento fondamentale proprio nel fatto che, nonostante tutti i dubbi, abbiamo una certezza: il nostro stesso io analizzatore.
Quindi possiamo sempre contare su una dinamica di pensiero viva. E nel processo, il pensiero e l'analisi diventano una sorta di “gioco da ragazzi”: Secondo il pensatore tedesco Friedrich Nietzsche, il nostro Io deve diventare un bambino che gioca per scoprire cose nuove e raggiungere nuove vette nel suo sviluppo.
È proprio questo “bambino” che è in noi che deve essere nutrito per poter praticare l'auto-leadership: Dobbiamo giocare a chiarirci le idee su noi stessi ed essere in grado di guidare noi stessi, perché solo così è possibile una leadership nel vero senso della parola.
Senza leadership di sé stessi, non c'è leadership di squadra! Ed è proprio questo che ci aiuta a rimanere calmi, a rilassarci!
Decidiamo
Ma poi arriva il momento in cui dobbiamo lasciarci alle spalle tutti i giochi, le analisi e i dubbi.
O come diceva il primo esistenzialista danese Sören Kierkegaard: Dobbiamo darci una scossa e saltare - nella decisione, nell'azione. E a volte molto rapidamente, come il comandante di una flotta di navi da guerra prima della battaglia.
Se non ora, quando? Questa è la domanda guida eternamente attuale di Kierkegaard, che si trova già nella Torah.
Noi siamo noi
Dubitare, analizzare, cercare giocosamente, decidere e poi agire: Tutte queste fasi dell'Io descritte dai filosofi sono utili per il team-building e la leadership negli affari: indicano la capacità di innovare.
Noi siamo gli altri
Ma c'è di più: È importante essere sempre mentalmente produttivi (Erich Fromm) - ma verso i miei simili, in relazione al mio team di lavoro e alla mia famiglia.
Allora riconosco meglio me stesso e la mia capacità di sviluppare e realizzare visioni e progetti. Per me e per gli Altri, con la A maiuscola.
Noi siamo il dialogo
È importante rimanere in costante dialogo! Solo nello scambio diretto tra “io” e “tu” può avvenire un vero team building.
Questo avviene perché la mia identità personale si riallinea con l'identità personale dell'altro.
Questa armonizzazione avviene grazie ai punti in comune, grazie a una comunità. E senza gerarchie distintive, ma su un piano di parità - come previsto, ad esempio, nel modello "Beyond Leadership" di Patrick Cowden/Matthias Mölleney/Sibylle Sachs.
In questo modo emergono visioni e progetti sostenibili a lungo termine. Allora noi del team possiamo sviluppare nuovi valori, nuova fiducia in noi stessi, nuova leadership per nuovi obiettivi comuni.
In seguito, però, ognuno di noi penserà a ciò che può essere ancora ottimizzato. Allora il We-Group è perfetto!
The (Beyond) Leadership Activation Circle
(Patrick Cowden/Matthias Mölleney/Sibylle Sachs)
